【281期社論】市場倍增的單位應該多大?


發行人語 / 作者 李久慈 / 直銷世紀第281期
這幾年,「系統化運營」這個名詞在直銷行業炒得很熱。前一陣子我參加一個直銷行業活動,看到主辦單位設置了表揚團隊系統的獎項,現場有人問到我:「直銷團隊如何做到系統化運營?」我反問:「成立系統的目的是什麼?」因為我看到好幾個團隊系統來自於同一家直銷公司,並且還有上下級的關係。既然是同一個市場團隊,為什麼要成立不...

    【281期社論】市場倍增的單位應該多大?


這幾年,「系統化運營」這個名詞在直銷行業炒得很熱。前一陣子我參加一個直銷行業活動,看到主辦單位設置了表揚團隊系統的獎項,現場有人問到我:「直銷團隊如何做到系統化運營?」我反問:「成立系統的目的是什麼?」因為我看到好幾個團隊系統來自於同一家直銷公司,並且還有上下級的關係。既然是同一個市場團隊,為什麼要成立不同的系統呢?還有,許多團隊領導人熱衷於參加所謂的系統領導人培訓,既然什麼是系統都搞不清楚,還紛紛成立系統,這個現象甚是詭異。

在直銷行業裡,基於理念不同,制度不同,市場團隊的運營手法也不同,很難說哪一種方式是最正確的。可能不同的人對於什麼是「團隊系統」,「系統化運營」的定義也不同。因此,執著於系統的建設意義可能不大。以我的理解,不論在世界上任何地區,任何國家,從事直銷的人都在強調「市場倍增」,市場倍增可以說是直銷行業的共性。如何做到市場倍增才是直銷經營最核心的問題。

有人會說:成立系統的目的就是為了市場倍增。我同意這個說法,但是市場倍增的關鍵並不在於系統,直銷的本質是建立行銷通路,通俗的講法就是「建管道」,不論直銷公司有沒有成立團隊系統,都在做這件事,也都要釐清市場倍增的內涵,並且發展出符合本公司的操作定義。

倍增的前提是要能夠複製,要做到這一點先要標準化。我在許多場合談到市場倍增都會拿肯德基做例子。為什麼中國的飲食堪稱世界第一,但是沒有一家中國餐廳做到肯德基的開店規模。肯德基的成功就是市場倍增的典範。

有人提出和我不同的主張,認為直銷要先跑馬圈地,發展大了再來建設,這是個偽議題,某些系統強調不要説明下線做ABC,把人帶來參加會議就好,這種模式是透過一個大A,來幫助團隊發展,其前提是不斷地進人把業績做大。支援這種發展模式的立論基礎叫做「快魚吃慢魚」。對於只重視首單業績的團隊或許很有吸引力,但是當團隊發展開來,這個大A就缺乏分身支援不同地方的市場,新人流失率很大,團隊不穩定。一般而言,業績暴漲一段時間就會崩盤。

市場倍增是要明確銷售單位,在直銷行業來說就是把新人培養成「獨立經銷商」,每一位獨立經銷商帶著新人形成一個獨立的運營小組。如果一定要大A才能成為獨立經銷商,才能支持團隊的發展,那麼不是每個新人都能夠複製,大家只能依賴、等待;這樣不符合市場倍增的原則。

結論是:市場倍增單位愈小愈好。愈能讓新人早獨立,愈能快速複製,整個業績愈穩定,這才是長期經營直銷事業的不二法門。

(原刊載於2016年5月直銷世紀281期,收藏紙本雜誌請至直銷世紀市集購買紙本雜誌。)


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