急迫感是變革的催化劑，但總不能常常像催玉蘭開花一樣，在枝幹劃上兩刀。惟有平常就做好改善土壤品質的工作，提供均衡的養分，植物才能正常成長。
前一陣子，我在整理家中的小陽台時，發現有一盆玉蘭花長得很茂盛，但好久沒有開花了，因為我蠻喜歡玉蘭花的香味，於是打電話請教一位盆栽達人朋友，為何玉蘭樹不開花？
他問我：那盆玉蘭花是不是枝葉長得很茂盛？他說，由於營養太好，植物基於本能，就不去開花繁殖後代了，因此他叫我剪枝去葉，甚至可以在枝幹皮上用刀劃兩下，我照他的建議去做，過一陣子真的長出花蕊了。原來玉蘭的樹皮受到刀傷，感覺受到外力傷害，基於求生的本能，促使其趕緊開花結果，好繁殖後代，以延續生命。
生於憂患，死於安樂
古聖先賢的名言「生於憂患，死於安樂」，就是要我們警惕自己不要過度安逸，而喪失了急迫感（A Sense of Urgency）。《破局致勝》的作者John P Kotter就說，急迫感是變革的主因，這點我們可以從日本經營之聖稻盛和夫成功變革日本航空的案例中找到答案。
稻盛和夫在78歲時，接手老態龍鐘的日航，過去日航沈浸在門面虛榮，毫無績效意識，他喚醒全體員工危機意識，不改變就滅亡，要求去除傲慢老大的心態，並透過有效溝通，讓全員上下參與，激發鬥志，脫離舒適圈，達成服務品質及績效的提升。
我認為，稻盛和夫成功改革的秘訣，在於他的卓越領導能力，呈現利他無私的「心」，真誠努力付出的「力」，透過變形蟲管理「系統」，像苦行僧的修行，由內而外，一步一步地累積小勝，邁向脫胎換骨的成功改造。
我曾參與不少公司的變革工程，仔細觀察直銷業的經營生命曲線（Life Cycle），會發現一個很有意思的現象：新公司在導入的前3～6年的表現，會決定公司可以存活與否；再來的6～9年成長期，則是轉大人打基礎的工程，這個結構是否堅固，影響了再上一層樓的發展，因此第10年的時間點，常常成為企業生命的門檻（Threshold），若在這個轉捩點做了對的事情，就能繼續成長，做錯了事情，就會導致衰退或者失敗。
在這個坎點，許多公司面臨新人不進來，推薦率下跌，若無新血的注入，公司的會員數會下降，相對業績就會下滑；尋找改善推薦率的解方，高階主管常從獎金制度的改革著手，把業績衰退的急迫感，歸咎於推薦獎金的誘因不夠，認為只有把推薦獎金比例增加，才可拉升推薦人數。
這種頭痛醫頭的假性急迫感，未能深入探討原因是否來自名單的開發不夠，或者推薦的技巧不成熟，或者是加入的吸引力不足，若認為提高推薦獎金即可帶動進人數，那稻盛和夫改革日航時，只要降低票價或給員工加薪，就能提升競爭力、扭轉日航的危機嗎？
手術是救命的最後手段
再者，大多數直銷公司經營10年後，會員人數基本上都有5萬上下，雖然公司擁有龐大的數據資料，但是如何將這些寶貴的大數據活化運用，提升組織管理的效率，也是一大考驗。
以往都是領導者建立自己的組織網，公司只做後台支援服務，領導人必須自己把上下層組織表（Family Tree）整理出來，才能知道每一代人的多寡，以及深層到那一代，若沒有報表做分析參考，就無法建立有效的系統管理。
公司與領導者依據組織報表，就可清楚看到組織中間是否有斷了層，哪條線是主力股？重消率如何？彼此對話就有焦點，哪條線需要支援，可以做什麼有效的行動，便能一目了然，不會亂投藥，窮忙瞎做；而且實作一段時間上了軌道，發現績效顯現出來，改革之路於是暢通無阻了。
急迫感雖然是變革的催化劑，但總不能常常像催玉蘭開花一樣，在枝幹劃上兩刀。手術是救命的最後手段，惟有平常就做好改善土壤品質的工作，提供均衡的養分，植物才能正常成長；同樣的，在企業變革當中，卓越領導人應該善用急迫感來啟動變革，同時適時激發全員潛力，凝聚共識，樹立願景，擬訂對策，同心一致，全力執行，才能達成變革的目標。
