一個人在追求成功的過程中，多多少少會碰到問題與阻礙，成功者之所以成功，是因為他沒有被問題打敗，能夠在過程中總結出處理的方法，以正面思考反敗為勝。
九型人格性格的課程中，我們提到一個人性格健康與不健康的觀測標準之一，就是個人怎麼看待責任的歸屬方式。
性格健康度怎麼看
性格健康度不佳的人，容易將問題的責任歸之他人，認為錯誤都是別人造成的，自己已經對任務做了最大貢獻，欠缺努力的是別人，因此會主觀指稱責任是別人應該承擔的，容易將別人的付出視為理所當然，自己則成為一個一味索取或閃躲規避責任的批判者，這正是他們因為恐懼承擔責任而轉化出打與逃的極端表現。
一個性格健康度高的人，會將問題的責任歸之於己，從動物本能的打擊或逃跑反映，在性格健康度者身上，卻轉化為積極行動，且在行動之後，可以放下成敗執著的成熟人品。性格健康度高的人對世界總是感恩與惜福，在他們身上，我們常常看見承擔與付出，這樣的行事風格充滿著迷人的魅力，因此很多人願意成為他們的追隨者，這樣的群眾吸引力也就是我們常說的魅力領導。
九型人格健康層級分類中，還有一個性格健康度一般的層級類別，這是多數人性格狀態所在的層級，因為多數的人性格並不是常常處於極端的狀態，因此在性格健康度一般層級的人，打或逃的本能會讓某些人的認知轉化為驅動他人行動，成為他人表率的企圖心，或者也會讓某些人認為，一切老天自有安排，每個人只需盡人事聽天命，無端邪思妄想，皆為自尋煩惱。
一個人在追求成功的過程中，多多少少會碰到問題與阻礙，畢竟人生不如意之事十有八九，成功者之所以成功，是因為他在遇到困難問題時，沒有被問題打敗，能夠在過程中總結出處理的方法，然後反敗為勝。
克服組織病毒的責任樓梯
解除組織病毒的核心主旨，是要調動夥伴對於團隊事務的參與度和責任感，讓他們能夠更加有意願與創造性地去解決自己所面臨的問題。能夠幫助組織克服這個病毒的影響，讓團隊成員願意自發性地當責，這個很棒的方法叫做「責任樓梯」。責任樓梯總共有6階層：
第6級：把問題推給對方
第6階層是最不健康的層級，這個層級的特點就是一個人決定自己不負責任，把問題推給對方，並且兩手一攤擺出一副無助的樣子，這事兒就交給你了，由你來幫我做，是完全「逃」（避）的狀態。
第5級：請求對方解決問題，自己從觀觀看、學習，以確保下次可以自己解決
這是我們小時候的學習模式，我們從小長大的過程中，很多遇到問題的時候，都是邀請父母、師長、前輩來協助解決問題，但是我們會在旁邊觀察與學習，以確保下次出現類似問題時，自己有能力可以處理。
在日本，有位擅長帶兵的海軍大將叫做山本五十六，人家請教他的帶兵哲理，他就講了這個做法：「說給你聽，做給你看，換你做做看，然後讚美你。」山本將軍的帶兵做法，正是我們第5級所說明的宗旨要義。
在組織活動的過程中，領導人在協助夥伴解決問題的同時，要提醒夥伴注意觀察並吸取經驗，夥伴則應該主動學習，傳達出願意培養能力的態度，就這個小小的邁進一步，對於組織病毒的防疫就有大大的功效。
第4級：描述問題，請求對方把問題結構化
遇上問題的下線，若能夠主動將事情的方方面面徹底了解，有能力將所面臨的難題做完整描述，然後請求上線老師指點，或提一些建議，協助將問題明確地結構化，經過釐清問題，就可以幫助自己看見重點所在，進而決策與行動。
第4層級的問題面對者，化被動為主動，不再是等待別人來解決問題的人，而是主動了解問題，這樣一來，對於上線所提供的教導與幫助，更能夠了解與運化，而對於自己能力的提升，則更是一日千里。
第3級：請對方針對你提出的方案協助選擇
能夠在模糊混沌的情況中摸索出輪廓，找出成功關鍵要素，並且排定其優先順序，進入第3層級的問題處理者，儼然已是大A等級的高手，只是在於兩弊相權取其輕與兩利相權取其重的思考上，需要更具經驗的上線點撥，協助自己錨定，一方面增加選擇的信心，另一方面也是經驗值的交流。
第2級：向對方闡述見解，並提出自己的建議方案
決策也代表著對責任的承擔，由於第二層級的問題面對者能夠對情況通盤了解，在審時度勢之後，做出能超越競爭對手的建議方案，第二層級的上下間關係變得越來越平等了。
第1級：考慮各種選項並做出決定，將決策彙報對方
對於決策負完全的責任，可獨立完成決策流程。
偏差的主導價值觀
在（上）篇中，我們談到偏差的主導價值觀，
只想打的人，他會秉持的偏差價值觀：
- 只贏不輸
- 掌控局面
只想逃的人，他會秉持的偏差價值觀：
- 避免尷尬
- 假性理智
那麼，我們要如何主動避免團隊有這樣的偏差價值觀呢？
我們在生活中有時會說，某某人的思考有一個什麼樣的慣性，或者這個人存在什麼樣的認知偏見，那個人很自我、很執著，這些都是主導我們性格的框架，你會常常給自己的行為下定義，例如：
「創業」是一場冒險，如果你的潛意識把創業當作冒險行為，你就容易做很多賭博的行為，你可能在情緒激動的時候說：「這次咱們來賭一把」，因為創業是一場冒險。
這家公司已經被我們「征服」了，你把對方視作被征服者，這將是一場你贏我輸的戰鬥，而忘記了解決客戶的問題才是銷售的本質。
過去的思維框架所導致的結果，就是我們跟其他人要嘛對抗，要嘛逃跑，很難合作，透過性格覺醒，我們修正主導框架，正面詮釋我們的認知，就能奇蹟般地改變生命的軌跡。
重新正面詮釋認知
- 只贏不輸
修正前：認為只有自己知道正確答案，其他人懂什麼，所以所有人都應該聽我的，拒絕別人參與意見，當然也拒絕將成果與利潤分享。
修正後：我不認為人可以全知全能，即使我有大量的資料和經驗，但是我願意察納雅言，專注傾聽，最終成就明智的決定，能與眾人共享成就。
- 掌控局面
修正前：認為其他人會存心不良，強迫其他人須完全按照我的方式來做事。
修正後：不會把周圍的人視作洪水猛獸，能看見別人的優點，並且真心支持，能與他人真正的對話和思想交流，願意聆聽別人善意的提醒，或許有益於理解自己的盲點象限，協助看到未知的面向。這樣的轉變，將帶來很多具有建設性的建議。
身為領導，我們要努力的方向是增加自己的吸引力和競爭力，創造組織願意跟隨的動機，而不是防堵外面世界與組織團隊的接觸。
- 避免尷尬
修正前：人生最尷尬的事情，莫過於看到自己錯誤決策所帶來的惡果，而這樣的尷尬多來自於害怕反對意見，不願溝通，獨自躲在象牙塔裡決策。
修正後：聯想集團創辦人柳傳志有一套獨創的聯想管理學，他要求所有方案的執行者必須把嘴唇磨熱了再開始行動，意思是說，每個要執行的案子必須經得起公開審辯，讓所有人對你吐槽，如果經歷十八銅人陣的打擊都可以屹立不搖，那麼對於執行的成功率將會大有助益。
- 假性理智
修正前：猜測導致誤解，誤解導致互不信任。
修正後：真感情才經得起真衝突，要把團隊視為家人，家人之間就是要能夠表露真心，或許會有些爭執或爭吵，但只要是對事不對人，建設性爭執反而有助於增強團隊的作戰實力。
過去是讓其他人按我的方式來做，現在的任務是，運用集體的智慧，使我們大家做出最好、更完善的選擇。當你把大家當作合作者，你會發現朋友變得越來越多；相反的，如果你把所有人都當作是壞人，人人說話要小心，最後你將發現，周遭的人要嘛離你遠遠的，要嘛對你發起攻擊，而這就是領導力出問題的原因。
跳脫框架，可以創造雙贏，甚至多贏，迎向更偉大的成功。
