有了優秀的管理團隊，整體營運戰力自然提升，消費者的黏著力及直銷商的經營力相對提高。老闆有利他理念願景，才能廣納群賢，再加上識人之明，擇人任事，抓大放小，賞罰分明，展現將將大風，共治大業即可完成。
在我40年前學企業管理課程時，對於行銷組合4P中的Personnel定義一知半解，老師在課堂上直接解釋為員工，教我們如何甄選、訓練、組織、績效等，但上班之後，發現公司自己有一套員工規則，而每位主管的用人標準亦不盡相同。
在與朋友見面，聊到彼此公司的人事情況，亦有美、日、中3種型態之分：美式公司老闆人在國外，天高皇帝遠，員工還可以早上去打高爾夫球，下午才回公司上班；而日式公司則需層層報告，做事講求一板一眼，晚上還需陪老闆上居酒屋；而中台式本土公司，則凡事看老闆，大小事老闆說了算。
現今時代進步了，人事單位一詞也改成人力資源（Human Resources）部門，不論何種血統的公司，逐漸朝向績效掛帥、實事求是、「不管黑貓白貓，只要會抓老鼠的就是好貓」的績效管理方向靠攏。
我們來看看直銷業的用人哲學是否與其他行業有所不同。事實上，直銷業的經營模式與一般行業不同，是B2C而非B2B，經營管理的對象是人，這群人既是消費者，又具有經營者的身份，因此，我們常稱直銷業為人的事業，把人帶好，生意自然好。
所以直銷公司要成立管理團隊的目標，必須是能服務消費者及帶領這群經營者；消費者著重滿意度，經營者著重事業發展，尤其在中國大陸市場，許多經營者都已擁有自己的組織系統，號稱旗下直銷商數千或萬人的規模，可見管理團隊若無兩把刷子，是無法帶動擁兵自重的直銷商的。
我願以過去40年的直銷經營管理經驗，分享一些中外管理團隊的異同奥妙之處：
長期經營決心的強弱
跨國公司基本上都已有經營模式的經驗值，在要進入新市場時，會成立國際事業部，專人專職在開發新市場，並且複製母公司的型態，一來產品可量化，獎金制度好計算，母公司及其他分公司會支援組織建構。
反觀本土公司都是先有技術工廠的產品線，然後才想透過直銷管道來運作，本身的行銷管理經驗薄弱，没有參考值，只能挖角專業經理人及一些直銷商，就開始打天下了，未能長期培養經營人才，縱有團隊也常由非管理專才擔任，没有堅實的作戰班底，造成管理團隊流動，跌跌撞撞、修修補補，成績自然差強人意。
若看看安麗、如新及雅芳等跨國企業進軍海外市場時，都會選派一些在各地市場的傑出管理人才去設立管理團隊，建立好後勤管理團隊才啓動業務。可見正規作戰的系統化，有一定的成效。
重視人才培育的强弱
要建立一個強而有力的管理團隊，管理人才的專業化是非常重要的一環。在本土公司甄選人才的條件上，都會尋求文武兼備的特質，文的方面要有擬定攻略方案與解決方法的智慧；武的方面，要能身先士卒，帶動團隊，在新市場上，不怕困難、不斷嘗試，找出生路，要能處理政商關係，又可上台講OPP。
反觀跨國企業較重視過去工作背景、語文與策劃能力，希望依循既定的規劃，聽話照做，認真負責即可；在培育及養成高幹方面，跨國公司在人資的環節上，較會做有系統的考核及培訓，發現潛力人才時，會做不同職務或市場的歷練，提升成為未來的將帥，就像鑽石要經過精心細膩的切割，才能大放光芒。
領導團隊發展的強弱
跨國企業大多能把事情授權的範圍及目標訂清楚，管理團隊依照範圍擬定行動計劃，全力朝目標前進，遇到問題的解決機動性也大；决策明確，薪酬獎勵誘因都會講明，驅動力自然強大。尤其在信任度上，業務團隊的領導人需要本土企業老闆的全力支持，若是老闆常常介入營運管理，更改管理團隊的決策，會減弱團隊的威信，帶動直銷商的力道將明顯減弱。
再者跨國企業的獎金都會依階段性目標來給，開新市場時按直銷商成長數目，中階段則是人數與營業額並重，後階段則按獲利大小計算獎金；而本土企業老闆較喜歡給股票分紅，用以綁住團隊，確保維持長期性的合作關係，但要等到公司獲利，時間拖較久，若能股份加獎金，長短期激勵並行，才能奏效。
另外在領導管理團隊上，最需要老闆的尊重與互信，没有共識即無聚焦，無聚焦則無力量，所謂「上下同欲者勝」，才能培養出鐵桿子部隊，這也决定了企業的生存發展。
有了優秀的管理團隊，整體營運戰力自然提升，消費者的黏著力及直銷商的經營力相對提高。而「團」字顧名思義，就是把一群有「專才」的人，聚集在同一個圍牆内共同任事；要領導這群專業的人才，發揮戰鬥力，但看領導者的胸襟及智慧，千里馬需要伯樂賞識，惟有老闆有利他理念願景，才能廣納群賢，再加上識人之明，擇人任事，抓大放小，賞罰分明，展現將將大風，共治大業即可完成。
