兵法有云：「知己知彼，百戰而不殆」。市場的疲軟，對於他們來說，正是切入的好時機。要經營一番事業，合夥人與企業核心人員的共識及堅定信念是非常重要的，這是企業邁向成功的核心。
過往幾期，都是有關於「權健、華林事件」的相關報導，讀者們對相關話題可能覺得有點膩了。從本期開始，筆者將以連載的方式，分享一個正在發生中的真實個案，這個個案是在相關事件發生後，新形勢之下，一個新類直銷企業誕生、長成的故事。
企業的上中下游產業鏈
故事發生的時間是在「權健、華林事件」之前。去年年底，有3位志同道合、又各有想法的合夥人準備投身直銷行業／分享行業。大家不禁會問：「志同道合、又各有想法，好矛盾的組合啊！」筆者就從這個矛盾點開始，帶著大家進入個案故事。
這家企業其實已經成立6年多了，在這6年多的時間裡，企業發起人經歷了各種的艱難挫折，終於打造出具有雛形的上、中、下游產業鏈。「上游」：是將一種藥食同源的高價值植物物種，經過多年的栽培、培育，終於從野生物種、不可量產狀態變成可規模化種植、可以量產的狀態。發起人將這些植株給到當地及周邊的貧困農戶，並包收生產出來的產品，令當地及周邊的貧困農戶脫貧致富，企業也成為了政府精準扶貧的龍頭企業。
「中游」：企業通過包收回來的產品，進行了深加工，並不計成本的投入鉅資，與科研機構一起對產品進行深度研發，終於研發並儲備了大量可投入市場的科研成果。「下游」：基本上是「放羊」的狀態，沒有真正建立行銷通路。
分享模式的經營優勢
先說「志同道合」。原因一、三位合夥人對產品及市場前景是充滿信心的；原因二、產品的銷售直接影響到脫貧致富農戶的生計問題，這是一種責任，不管再難，也要推廣出去；原因三、因為產品的優質，對社會大眾改善身體狀況有著明顯效果，大家覺得要推廣出去；原因四、大部分資金都投放在上、中游產業鏈的打造，下游乏力，企業、農戶都有生存的壓力，不管再難，也要推廣出去；原因五、產品的特性及傳統下游通路的萎縮等原因，大家都覺得用分享模式／類直銷模式是解決下游問題的必然之路。
筆者在此先小結一下：在中國，類似這種企業有很多。這些企業的領導者基本上對產品、對研發、對社會責任都是很執著的，前期發展的階段都重兵投入到上中游的建設，忽略了下游管道的同步建設。當產品及研發成熟的時候，就開始面臨資金短缺及下游不暢的問題。無可置疑的是，這些產品及科研成果都是具有相當的獨特性及效果的。
人性及黏度的重要性
再談談「各有各想法」。首先，有的合夥人對分享模式的看法就是能快速見錢的模式，覺得只要手上有一些團隊資源，就可以快速見到效果，市場團隊是可以用錢買來的。而有的合夥人認為，自身產品是有優勢的、有效果的，價格是市場可以接受的，忽略了消費力及價值的關係。再者，對於市場經營團隊與公司、職業經理人與公司之間的關係看得過於簡單化，忽略了人性的問題；對於市場投入，沒有意識到先捨後得的邏輯關係。最後，對於經營的本質與法規之間的關係沒有梳理清楚。
筆者在此又小結一下：中國市場之所以有今天的畸形發展，就是投資者們這種普遍的心態，認為分享模式就是快速見錢的模式，忽略了經營是需要積累的、忽略了價格與價值是需要根據市場的需求度來考量的，忽略了分享／直銷／類直銷模式中，人性及黏度的重要性。
市場團隊、職業經理人與公司之間都是合作關係，如果涉及到買賣關係，這種的合作關係就不是一種長遠發展的關係。中國直銷立法到現今已經14年了，市場在發展，法規在滯後，但只要跟隨著經營的本質，不管法規如何變化，企業都會立於不敗之地。
產品的獨特性與核心競爭力
分享到這裡，相信朋友們已經知道「又是志同道合、又是各有想法」 的矛盾在哪裡了。3位合夥人把這些矛盾點梳理清楚後，共識也就達成了。隨之而來的「權健事件」，並沒有讓3位合夥人打退堂鼓，反而是更堅定了走分享模式的經營道路。
兵法有云：「知己知彼，百戰而不殆」。市場的疲軟，對於他們來說，正是切入的好時機。要經營一番事業，合夥人與企業核心人員的共識及堅定信念是非常重要的，這是企業邁向成功的核心。
分享／類直銷／直銷模式經營的本質，還是要看產品是否有獨特性與核心競爭力。讀者們可以思考一個問題，中國市場前三甲的W公司，就它們的產品，如果拿到現今階段才開盤，是否有成功突圍的機會呢？光靠模式及利益的捆綁，到頭來終究是曇花一現，南柯一夢。
本期暫且分享到此，欲知後事如何，請待下回分享。
