小善如大惡，大善似無情。
～《鬼谷子》
講到「經營之神」，在台灣，大家第一個聯想到的應該是已故台塑企業創辦人王永慶；在日本，近代則有「經營四聖」受眾人肯定並稱頌，分別為：SONY創辦人盛田昭夫、松下電器的松下幸之助、HONDA的本田宗一郎，還有一位就是甫於8月24日病逝、享年90歲（1932-2022）的稻盛和夫。四人身處不同產業，才華各擅勝場，其中又以稻盛和夫的一生最為傳奇精彩。
讓日航奇蹟般起死回生
稻盛和夫，出生於日本鹿兒島，1955年從鹿兒島大學工學部畢業。1959年，27歲的他，在友人資助下，以300萬日圓成立了京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），之後又在52歲時，創辦了第二電電（原名DDI，後來和國際電信電話公司KDD及日本移動通信IDO三家公司合併成為KDDI，是日本國內僅次於NTT的第二大通信公司），而這兩家企業在他出色的經營帶領下，後來都躋身全球500大企業。
稻盛和夫最讓人津津樂道的，是他於2010年以78歲高齡，在當時執政黨民主黨的一再請託下，勉強接下了日航（JAL）破產重整案這個燙手山芋。經過短短2年8個月時間的改造，他竟讓負債總額高達2.3兆日圓（約7000億新台幣）的日航奇蹟般地起死回生……從他剛接手時的年度虧損1208億日圓，到連續3年獲利超過1800億日圓，2011年更締造史上最高獲利2049億日圓的紀錄。日航不僅一舉榮登全球航空公司的獲利王，重整後更在2012年9月19日風光地重新上市（註）。而創造這場不可思議「逆轉勝」的主角，就是毫無航空背景、且不支薪一塊錢的董事長稻盛和夫。
大家一定很好奇，稻盛和夫到底有什麼通天本領，可以協助日航浴火重生？我個人歸納了3個要點，跟大家分享。
親上第一線訪查和溝通
稻盛和夫改造日航的第一件事，不是去徵詢專家意見，也沒有花太多時間檢視公司財務報表，而是進入第一線進行訪查和溝通。在擔任董事長的前幾個月，稻盛親自前往飛機維修廠和機場視察，和現場工作同仁交換意見。
此外，他還約了日航旗下所有子公司的總經理，進行個別晤談，人數超過100人，每人面談時間都超過1小時，同時全面推動且主講「領導者教育」（每週4次，每次3小時，為期1個月），以加強主管的意識改革、凝聚共識。所以，真正討論到「業績」一事，已經是稻盛就職日航兩個月以後的事情了。
為什麼上任後不先處理最棘手的業績或是工會問題？因為稻盛哲學中有一個「人生方程式」：人生與工作的結果＝思考方式×熱情×能力。他認為，如果觀念有偏差、團隊欠缺共識，熱情和能力也就施展不出來，做什麼事情都只會事倍功半。
稻盛和夫：人生與工作的結果＝思考方式×熱情×能力
引阿米巴經營改造組織
再者，他引進自己在京瓷和第二電電的成功經驗「阿米巴經營」。什麼是「阿米巴經營」？阿米巴Amoeba，在拉丁文中意為單個原生體的意思，也就是我們一般人熟知的變形蟲。變形蟲最大的特性是，可以隨著環境變化不斷調整、改變身體形狀，具有適應環境的靈活性。
稻盛和夫口中的「阿米巴經營」，就是把公司劃分為若干個小集團，每一個集團都按照一個小型公司的形態進行營運，獨立核算、自負盈虧，並對最小的組織進行業績評估。它的本質是要打造一個全員參與的經營方式，透過賦權經營，讓員工具有自趨性，而非只是被動執行任務。通過這樣的模式，在公司內部不斷地培養具有經營管理意識的人才，進而讓企業獲利，實現利潤最大化、費用最小化。
最後，稻盛面臨最大的挑戰，就是依照重整計畫內容，進行包括裁員在內的大規模人事精簡；也就是後來稻盛口中「小善如大惡，大善似無情」的日航哲學。
什麼是小善如大惡？稻盛和夫分享了一個故事：
一位住在湖畔的老人，每次冬天，野鵝南飛避寒，會在湖中短暫停留。有一年冬天，兩隻野鵝被困在湖中，沒有辦法覓食，於是這位老人就每天去餵食；第二年，這兩隻野鵝又來了，還帶了很多隻野鵝一起來，老人也一併餵食。就這樣，野鵝的數量一年比一年多，都靠著老人餵養。有一年，老人去世了，就在這一年，數百隻野鵝被活活地餓死。老人一個看似良善的舉動，最後竟賠上了上百隻野鵝的性命。
那什麼又是大善似無情？以日航重整一事為例，日航是一個象徵日本經濟持續衰退的代表性企業，如果日航無法重建、甚至二次破產，不僅會帶給當時日本經濟一個重擊，甚至會讓日本國民喪失自信。再者，如果日航破產，日本國內大型航空公司僅剩下一家全日空（ANA），一旦競爭機制喪失，票價勢必上漲，服務也可能惡化，長期來說，對國民肯定不利，所以，日航非救不可。
而為了確保日航可以重建成功，即使稻盛百般不願意，還是決定透過優退方式依照計畫資遣掉1500人（其中機師370人、空服員550人、綜合職580人），替組織積極瘦身，但是也因此換得了日航的重生，並保障留下來多達32,000名員工的工作權。
所以，簡單來說「小善如大惡，大善似無情」，就是不以小恩小惠為善，而是助人時從全面考慮，用發展的眼光看待，授人以魚，不如授人以漁。
努力到讓老天出手相助
經營直銷組織，也是如此。
有些領導人對於下線夥伴百般呵護，擔心稍微要求就會嚇跑他們。在新人期間協助分享、銷售成交也就罷了，但是如果針對那些想要經營、希望在直銷事業成功的夥伴，若始終不敢要求他們定期參加會場、課程訓練，遵守組織內共同的文化和紀律，通常最終只會白忙一場。這跟父母過分溺愛子女，上司不要求部屬、導致他們無法成長，是一樣的道理。
《荒漠甘泉》有一個故事是這樣說的：
一個基督徒夢見三個同作肢體的姊妹跪著禱告。她看見主漸漸走近她們。
當祂走到第一個姊妹面前，祂臉上帶著榮光和愛，俯下身去，用頂溫柔、頂甜蜜的聲音安慰她、勉勵她。
隨後祂走近第二個姊妹身邊，只伸出祂的手來在她額上一按，點點頭走了。
最末後，當祂走過第三個姊妹那裡，祂一聲不響，連看都不看，就去了。那個作夢的基督徒自言自語地說道：「第一個姊妹，一定靈命頂深，所以主頂愛她；第二個姊妹也不錯，可是不及第一個；第三個姊妹，一定在什麼事情上得罪了主，深深地傷了主的心，所以主不屑睬她。」
「我不知道她究竟做錯了什麼？為什麼主對待她們有這麼大的不同呢？」當她正在猜疑之間，主站在她旁邊說：「無知的婦人！你完全誤會我。那第一個跪著禱告的女人最軟弱、最幼稚，她時刻需要我的扶持與眷顧，否則她在我的窄路上簡直一步都不能行。她時刻需要我的愛和幫助，否則她就會失敗、跌倒。
「那第二個跪著禱告的女人較好得多，她有較強的信心和較深的愛，我能夠信任她在無論什麼環境中因我而站住。
「那第三個跪著禱告的女人（就是我似乎不去注意，把她略過的那一個），她的靈命頂高、頂深，她的信心和愛心頂大、頂強，我正用一種猛烈的方法訓練她，為著她將來最高、最聖潔的事奉。」
上線領導人關心、協助下線夥伴，天經地義，但是隨著經營的時間拉長，下線夥伴自己也要懂得成長茁壯，自我要求，而不是當一個永遠只能依賴、吸奶水的小寶寶。試問，當你投入一個事業，5年、8年還沒有做出像樣的成績，問題真的是出在上線喜新厭舊、沒認真照顧你嗎？你真正該做的是回頭檢視一下，自己到底花了多少時間投入這個事業，為了成長、突破做過多少學習和努力？還是你口中「成功的決心」其實只是說說而已？
稻盛和夫在著作《活法》中提到他心中的成功之道：
- 凡事以簡單的原則出發考慮問題。
- 設定超出現有能力的目標。
- 努力到讓老天出手相助。
文章最後，謹以此和那些還在努力尋求成功之路的夥伴互勉。
註1. 根據日本帝國徵信（Teikoku Databank）的調查，1962年到2011年之間，聲請適用會社更生法的上市公司共有138家，其中以「二次破產｣收場，也就是宣布重整後仍破產或是清算的企業佔22.5％，若再加計其他因素，實質上宣布重整後「消滅」的公司，佔比高達42.8％。至於可以成功重新上市的，在138家企業中僅有9家，所以，稻盛完成的是一場生還率7％的戰役。
