組織飽和的應對策略

研究產業的人對房地產業一般有7年一次景氣循環的說法，直銷業的變化，迄今未有專家提出說明。就直銷在各國發展的情形來看，始終都維持在高度或緩慢成長，尚未有衰退的現象產生。比起汽車業、紡織業、房地產業或一般製造業，直銷業還是一個十分年輕化的行業，也是個正在普及化中的創新行銷通路。
但就個別直銷公司來看，則幾乎每家公司都會出現拓展期、成長期、暴漲期、高原期、衰退期的循環現象。大部分的直銷公司到了衰退期，就有可能步入下一個階段：死亡期。少部份直銷公司能夠安然渡過衰退期，而進入重生期，再步入企業循環的第2個階段。能夠渡過衰退期的公司，才算真正經過了生存的試煉，從此成為磐石，朝向永續經營邁進。
直銷組織的情形亦然，也必然會經歷拓展期、成長期、暴漲期、高原期、衰退期。但直銷組織的生命同期現象較公司更為短暫。我曾經提出過直銷組織的「動態發展理論」，就好像騎腳踏車一樣，騎得愈快，車子愈穩。直銷組織的經營有其一定的節奏和韻律感，掌握得愈好，經營愈得意，這種感受，少數經營者和卓越的直銷領袖應該有很深的體會。
不幸的是，直銷環境隨時在變，組織規模愈大，要因應環境變化來做調整就愈困難，許多高知名度的公司，直銷商常常會有「該加入的人都已經加入了」的感覺，當然，事實未必如此。
以直銷人口密度最高的台灣而言，目前參加直銷的人口也不過佔總人口的9.3％（198萬人／2,130萬人），而以直銷鼻祖美國來看，直銷人口率才不過2.5％（650萬人／26,500萬人），就整體直銷業來看，談飽和還言之過早，就個別公司而言，就更談不上了。
因此，飽和現象只是一種感覺，而不是事實，為什麼會產生這種感覺呢？因為組織發展過大時，組織的運作常產生斷層，組織的教育也不能落實，下線常常有急於發展組織的迫切感（尤其看到組織壯盛的場面以及上線高收入的刺激），其結果是失敗的愈來愈多，組織的危機就產生了。
要杜絕組織飽和的現象（或假象），必須從日常組織經營教育做起，「產品生活化」是直銷組織長期穩健經營的關鍵要素，要做到這點，必須貫徹組織夥伴重覆使用產品的習慣，並且落實「基本動作」教育，保持直銷組織的成長快中有穩，如此務實經營，則組織不論步入何種階段，皆可長治久安也。