允許上線承買下線退貨之缺口，看似無可厚非，惟恐有組織虛化之風險，然若公司係注重組織精神及個人實際績效，基於穩定組織排線考量，而否定組織內他人得承買退貨所生缺口者，則需思考如何解決如本案例中上下線交惡所產生的報復性退貨問題。
吳旭洲
案例事實
小多是芙新多層次傳銷公司（下稱芙新公司）的高級傳銷商，其透過拉攏親朋好友進入組織，且有計劃的安排下線，每月均可獲取豐厚的獎金。然好景不常，小多在7月初與其下線阿少因私人恩怨鬧翻，阿少一氣之下決定退出組織並辦理退貨，打算藉此讓小多無法取得6月的高額獎金作為報復。
小多得知消息後感到氣憤不平，便向芙新公司申訴，表示阿少當初既然是透過上線協助訂貨，退貨時應該需藉由上線也就是小多辦理退貨，不能跳過上線直接向公司辦理，以免上線權益受損；且若阿少堅持要退貨，自己願意將該批產品直接買下來，補足產品銷售額度要求，以避免獎金被取消。然而芙新公司對於小多的要求則表示有些為難，雖然公司內部規則沒有明確規範下線辦理退出退貨時，上線不得自行承擔該筆交易補足金額，然而若此先例一開，恐怕將引發一連串組織排線跟獎金發放的爭議，芙新公司該如何解決這個難題呢？
解析：
傳銷商欲與多層次傳銷事業解約退出而辦理退貨之相關規定，多層次傳銷管理法第20條：「（第一項）傳銷商得自訂約日起算三十日內，以書面通知多層次傳銷事業解除或終止契約。（第二項）多層次傳銷事業應於契約解除或終止生效後三十日內，接受傳銷商退貨之申請、受領傳銷商送回之商品，並返還傳銷商購買退貨商品所付價金及其他給付多層次傳銷事業之款項。（第三項）多層次傳銷事業依前項規定返還傳銷商之款項，得扣除商品返還時因可歸責於傳銷商之事由致商品毀損滅失之價值，及因該進貨對該傳銷商給付之獎金或報酬。（第四項）由多層次傳銷事業取回退貨者，並得扣除取回該商品所需運費。」
第21條：「（第一項）傳銷商於前條第一項期間經過後，仍得隨時以書面終止契約，退出多層次傳銷計畫或組織，並要求退貨。但其所持有商品自可提領之日起算已逾六個月者，不得要求退貨。（第二項）多層次傳銷事業應於契約終止生效後三十日內，接受傳銷商退貨之申請，並以傳銷商原購價格百分之九十買回傳銷商所持有之商品。（第三項）多層次傳銷事業依前項規定買回傳銷商所持有之商品時，得扣除因該項交易對該傳銷商給付之獎金或報酬。（第四項）其取回商品之價值有減損者，亦得扣除減損之金額。由多層次傳銷事業取回退貨者，並得扣除取回該商品所需運費。」分別訂有明文。
下線退貨時是否須通知上線？
惟前揭條文內容主要係說明多層次傳銷事業於傳銷商因解除契約而要求辦理退貨時，多層次傳銷事業不得拒絕，但可視雙方訂約期間是否逾30天，而分別以傳銷商原購價格或原購價格百分之九十買回，並未明確規範傳銷商辦理退出退貨的步驟及流程；又條文雖僅要求「多層次傳銷事業」需接受傳銷商之退貨申請，然其立法理由及解釋上係為避免下線向上線要求辦理退貨時遭上線為難，而藉此規範來要求多層次傳銷事業負擔最終責任，以保障傳銷商權益，故是否可以此規定即認定傳銷商無庸通知其上線即可向多層次傳銷事業辦理退貨，不無疑問；此外，以上線立場觀之，若下線得逕自向多層次傳銷事業辦理退出退貨且完全無需通知其上線，將影響上線之組織布局，上線甚至無機會與下線進行溝通以求雙方共識圓滿解決，對上線或者下線本身之權益保障並不周全。
基於上述通盤考量，本文認為此爭議原則上應回歸產品買賣契約本質，即以契約相對性作為判斷依據。多層次傳銷之特色雖在於透過多層次組織來進行業務推廣販售，然其核心內容仍係以多層次傳銷事業作為出賣人之產品買賣契約，縱有上線協助或分派下線訂購產品等情況，依照契約相對性，契約效力只存在多層次傳銷事業與該訂購產品之傳銷商（下線）之間，而與上線無涉，傳銷商如欲辦理退貨，僅需向出賣人也就是多層次傳銷事業依契約內容處理即可，第三人（上線）並無干涉之權利。
惟若慮及組織內上下線之業績有相互連動的情況，折衷方式似得以契約賦予下線通知義務，使上線得於下線提出退貨申請後之一定期間內先與下線進行溝通協調，倘仍無法達成共識，再依照相關法規及多層次傳銷事業之內部規章辦法辦理，以衡平上下線間之權益。
正反雙方，各有說法
另一方面，下線堅持要求退貨後，上線得否於獎金計算週期經過後，再以自身名義承買下線原訂購之產品額度，以避免組織及個人的業績獎金遭收回？肯定說之立論在於組織及個人獎金係以該週期內所累積之產品銷售額度作為評價標準，並不具有強烈屬人性，倘組織內之成員願意承買他人所拋出之產品額度，應可透過類似權利移轉之方式處理，避免退貨再承買所產生訂購時間不在獎金計算週期內之爭議，如此一來產品仍可視為於獎金發放期間內銷售完成，則上線或組織內他人承買退貨所釋出之產品額度，即無違反獎金發放原則，無禁止之必要。
然否定說則是著眼於多層次傳銷組織架構之安定性，認為組織排線內之成員均為單一獨立個體，其訂購產品之行為亦屬個人與多層次傳銷事業間所成立買賣契約，他人無從介入取代；且績效獎金發放乃為獎勵傳銷商積極銷售產品，更具有鼓勵上線用心經營並培育組織下線之目的，倘允許上線自行承買退貨缺額，恐造成上線透過人頭下線訂購大量產品，衝高業績達成獎金發放標準後，即於次一獎金計算週期辦理退出退貨，以此規避多層次傳銷管理辦法第19條禁止傳銷商購買顯非一般人能於短期內售罄之商品數量之規定，週而復始的採取此投機行為賺取獎金而非認真經營其組織或銷售產品。
本文認為上線得否承買下線退貨所生之銷售額度缺口，仍係取決各公司政策及理念而定，倘著眼於銷售產品總額度者，因銷售數量並無改變，僅係訂購者不同之差異，允許上線承買下線退貨之缺口看似無可厚非，惟恐有組織虛化之風險；然若公司係注重組織精神及個人實際績效，基於穩定組織排線考量，而否定組織內他人得承買退貨所生缺口者，則需思考如何解決如本案例中上下線交惡所產生的報復性退貨問題。
以「移轉權利」方式降低傷害
綜上，在芙新公司並無以契約明確規範本件爭議處理方式前，公司得以契約相對性為由，主張阿少有權直接向公司辦理退貨無需透過上線處理，且小多並無要求公司不得讓阿少退貨之權利；另外就小多表示欲自行補足產品銷售額度，芙新公司不得退回獎金之主張，芙新公司似可婉轉的告知小多，基於契約相對性原則，阿少有決定退貨之權利，小多無法直接取代阿少成為該次訂單的契約當事人。然若阿少願意以移轉權利之方式，或透過私下協議不辦理退貨而由小多支付貨款，則公司將尊重雙方意願辦理。
如此一來，即可將爭議交還予小多及阿少，蓋下線管理本即屬於上線所應承擔之風險之一，多層次傳銷事業如非必要，應避免過度介入組織內部運作始為妥當。惟如欲根本解決問題，建議直接於公司規章或契約內明定上線是否得承買下線之退貨，以杜絕後患。
（原刊載於2016年9月直銷世紀285期。）
